Опыт изменений · ГК «Самолет»
Единая система работы вместо разных правил
Начали с двух пилотных команд и постепенно выстроили общую систему задач, планирования и взаимодействия для 11 команд.
Ситуация
ГК «Самолет» активно создавала новые цифровые продукты и собирала команды из разных подразделений. Часть команд уже работала, часть только формировалась.
У каждой команды были свои правила работы, типы задач и этапы их выполнения. Руководству не хватало общего пространства, где можно увидеть работу всех команд.
Как запускали изменения
Сначала я прошел по командам и выяснил, как они работают, что уже получается, где возникают проблемы и что нельзя сломать изменениями.
Собрал первую версию общих правил, сочетая несколько подходов, в том числе SAFe для совместной работы команд. Договорился проверить их на двух пилотных командах. Каждой помогал скрам-мастер.
Пилот запустили примерно через полтора месяца после моего прихода. Наблюдали за работой, спрашивали участников, что получается и что мешает, корректировали процесс. Еще через два спринта, примерно через три месяца от начала работы, стали подключать другие команды.
Что я сделал
- Создал общее пространство Jira и Confluence для задач и рабочей документации.
- Разработал структуру и типы задач, настроил этапы их выполнения от крупных инициатив до отдельных задач.
- Нанял трех скрам-мастеров и руководил их работой. Вместе дорабатывали методологию.
- Обучал команды работе по Scrum и Kanban, проводил общие занятия примерно для 100 сотрудников.
- Разбирал нетиповые ситуации и конфликты, администрировал систему.
- Готовил и проводил совместное планирование (PI Planning), в том числе для более 150 человек.
- Помогал сочетать проектный и продуктовый подходы к работе.
Постепенно стали согласовывать зависимости и с другими подразделениями компании.
Что изменилось
Около 11 команд на 6 продуктах начали работать в единой системе. Руководство видело задачи команд и ход крупных инициатив: что уже сделано и какие зависимости могут задержать работу.
Команды самостоятельно вели задачи, проводили ежедневные встречи и приходили на общее планирование подготовленными. Созданный процесс работал без моего постоянного участия и сохранился после моего ухода.
Позже, на фоне кризиса, компания свернула часть непрофильных продуктов, и команд стало меньше.
Когда полезен такой опыт
Когда компания растет, а сотрудники и подразделения продолжают работать каждый по своим правилам.