15 команд стали работать синхронно

Ситуация

Около 15 команд разрабатывали один внутренний продукт Сбербанка. Каждая фактически жила своей жизнью: владельцы продукта конкурировали за ресурсы, мало взаимодействовали друг с другом, а зависимости между командами часто обнаруживались слишком поздно.

После двух недель разработки начиналась длительная интеграция и общее тестирование. Релизы сдвигались, иногда выходили с ошибками и требовали срочных исправлений.

Руководству было трудно понять, чем заняты команды, когда ждать результат и что мешает его получить.

Что я сделал

Сначала запустил регулярные ретроспективы, на которых команды разбирали свою работу, и общие обзоры результатов спринта. Участники начали видеть, что делают коллеги и какие проблемы возникают сразу у нескольких команд.

Затем наладил регулярные встречи владельцев продукта, чтобы они согласовывали работу и разбирали зависимости между командами. Изменил содержание PO Sync и Scrum of Scrums. Участники стали чаще приходить на эти встречи и выше оценивать их пользу.

После этого запустил PI Planning, общее планирование на несколько месяцев вперед. Команды заранее обсуждали зависимости и договаривались, кто и когда должен сделать свою часть.

Первую такую встречу я подготовил и провел сам. Вторую мы провели вместе с внутренним сотрудником, а третью он уже вел самостоятельно.

Параллельно занимался менторингом 15 скрам-мастеров, консультировал 15 владельцев продукта, вел тренинги и выносил организационные проблемы на уровень руководителя направления.

Что изменилось

Руководство получило общую картину работы примерно 350 человек в 15 командах. Стало ставить общие цели и определять приоритеты. Сотрудники научились честно показывать сроки выполнения задач. Команды стали быстрее выполнять нужные задачи и практически перестали тратить время на побочные.

Вместе сокращали зависимости между командами и обсуждали их заранее, на планировании. До этого они часто всплывали, когда одна команда уже ждала другую и не могла продолжить работу. Все команды стали проводить обзоры спринта и ретроспективы.

Изменилась атмосфера: руководство стало чаще отмечать хорошую работу, а не только требовать укладываться в сроки. Это положительно сказалось на мотивации сотрудников.

Система планирования и обзора результатов продолжала работать как минимум полтора года после моего ухода.

Что не удалось довести до конца

Релизы все еще приходилось «доталкивать» вручную. Общие планы и обзоры прижились и помогали руководству управлять работой. Часть более глубоких изменений в управлении закрепить не удалось.